隨著騰訊在場景端的朋友越來越多，以及本身的流量優(yōu)勢，使得在本地生活戰(zhàn)場上，騰訊開始拉近與阿里的距離，不過，真正讓騰訊在本地生活戰(zhàn)場上與阿里能正面開始對抗的天王山因素是微信支付的茁壯。

　　依靠2014年春節(jié)的微信紅包以及當(dāng)年春節(jié)后的滴滴快的補貼大戰(zhàn)，微信支付有著一個夢幻開局。

　　但是此時大眾對于微信支付形態(tài)的認(rèn)知，還是一個紅包工具，而非支付工具。要想進一步提升其支付功能的打開率和使用率，微信還需要盡可能地鋪開線下的支付場景。但與淘系諸多天然的消費場景相比，騰訊所擁有的籌碼不多，日后騰訊引以為榮的朋友多多情況也沒有形成，在這種情況下，鼓動更多的線下商家用起微信支付，成為微信支付2014年下半年的自然選擇。

　　承擔(dān)起微信支付線下拓展重任的正是耿志軍。

　　如前所述，騰訊的本地生活業(yè)務(wù)主要指的是2013年年初開始做的微生活會員卡項目，團隊成員主要由兩部分組成，一部分來自于收購的互聯(lián)網(wǎng)論壇服務(wù)商康盛創(chuàng)想，另一部分來自于收購的給餐飲商家做電子會員卡業(yè)務(wù)和營銷服務(wù)的通卡。2014年年初，這個項目被騰訊交給了大眾點評，團隊一把手和二把手，康盛創(chuàng)想的創(chuàng)始人戴志康，以及通卡的創(chuàng)始人魯軍相繼離開，剩下的團隊成員則隨著原康盛創(chuàng)想的二把手耿志軍裝入了微信支付。

　　在微信支付的耿志軍終于找到了感覺，他本身就是一個地推高手，只不過他的地推方式和我們所熟知的阿里中供式的地推有所不同。康盛創(chuàng)想在2005年前后做PHP培訓(xùn)的時候，耿志軍擔(dān)任商務(wù)副總裁，他能在全國不同的城市迅速拉起了四十多個培訓(xùn)班。這種培訓(xùn)班費用相對比較高，每個人要收一兩萬，普通人去街上發(fā)傳單拉人可能一個暑假也搞不定一個班，但是耿志軍可以。

　　耿是酒桌王者，有很強的鼓動能力，能迅速和人打成一片，所以在短時間內(nèi)編織出來一個全國推銷網(wǎng)，以人頭帶人頭的方式收學(xué)員，說起來更像是一種線下的“淘寶客”，只要能幫忙帶學(xué)員就能獲得收益。這個不用自己組建團隊，依靠外部協(xié)助就能搭建合作網(wǎng)絡(luò)的能力在他做微信支付的時候幫了大忙。

　　最早期的微信支付也有BD團隊用來推廣二維碼掃碼支付，但這并不符合微信做輕業(yè)務(wù)的初衷。到了2014年下半年的時候微信支付已經(jīng)開始去建“合作伙伴”體系，后來被稱為微信支付服務(wù)商平臺(ISV體系)，讓服務(wù)商走到前面去聯(lián)系場景，微信支付只需要輸出解決方案。到了2015年10月份，微信支付轉(zhuǎn)向全面開放，隨后取消了自建的BD團隊，之前的BD全部轉(zhuǎn)做產(chǎn)品運營。

　　微信支付線下拓展的第一個切入點是二清。第三方服務(wù)商在幫助商家做變現(xiàn)收款的時候，會用自己的名義設(shè)立一個第三方支付商戶號，先用大商戶模式幫助自己的客戶收款，之后再將這筆錢結(jié)算給客戶。這個過程就叫做“二清”。但是這個過程有風(fēng)險，因為服務(wù)商平臺有可能會侵吞商家的未結(jié)算款項，所以要提供“二清”服務(wù)需要獲得《支付業(yè)務(wù)許可證》，否則就有違規(guī)私自設(shè)置資金池的嫌疑。

　　嚴(yán)格說來，這是一個法律灰色地帶，支付寶相對比較保守，微信的策略早期晦暗不明，保留了相當(dāng)一部分沒有觸及底線的服務(wù)商，所以能夠趁著這個空當(dāng)發(fā)展了起來。隨著2016年政策進一步明確并收緊，微信支付也早已轉(zhuǎn)身。有意思的是，和微信支付關(guān)聯(lián)很深與二清業(yè)務(wù)一直糾纏不清的微店在2016年后還因為二清業(yè)務(wù)被微信支付封殺。

　　微信支付早期還會規(guī)定企業(yè)規(guī)模要達到注冊資金1000萬才能參與，到了后期，服務(wù)商已經(jīng)不分體量大小，也不限定行業(yè)，也不分劃區(qū)域。服務(wù)商之間的競爭，微信支付不會參與，也不會有傾向性，只要產(chǎn)品、流量、數(shù)據(jù)開放出去給合作伙伴即可。任何具備相應(yīng)資質(zhì)的機構(gòu)都可以在微信支付商戶平臺上在線提交申請資料，當(dāng)微信支付審核通過后，便可以完成線上簽約，開始做落地業(yè)務(wù)。

　　這些ISV機構(gòu)，“可能是一個技術(shù)的提供商，也可能是一個行業(yè)綜合解決方案商，還有可能是售賣硬件設(shè)備服務(wù)商，或是運營門店營銷活動的服務(wù)商、提供物料鋪設(shè)的服務(wù)商”，不論是什么行業(yè)，只要能讓微信支付聯(lián)系到更多的商戶、企業(yè)與個體，便可以被納入到服務(wù)商體系中來，到了后來，連微信支付內(nèi)部的人都不能準(zhǔn)確說出他們到底有多少ISV機構(gòu)。

　　耿志軍設(shè)置了激勵辦法來鼓勵服務(wù)商拓展線下商戶。2016年4月，微信拿出1億元，搞“星火計劃”，在各個零售場景超市、商場、酒吧、咖啡店、飯館等有收銀業(yè)務(wù)的地方鋪設(shè)微信二維碼支付，首期覆蓋線下15萬家門店。2017年初，星火計劃宣布簽約商戶拿0.4%的流水返傭，扶持三億服務(wù)商，服務(wù)商每個月封頂補貼50萬。

　　耿志軍制定的這套規(guī)則暗合了“無為而治”的思想，服務(wù)商生態(tài)系統(tǒng)在微信支付的框架內(nèi)蓬蓬勃勃發(fā)展了起來。愛范兒的一篇文章中曾經(jīng)寫到：這個從微信紅包這種輕量化社交方式起家的產(chǎn)品，……，組建起了一套高效的內(nèi)部團隊和外部服務(wù)商大軍。微信支付的服務(wù)商(合作伙伴)體系，不僅承擔(dān)了微信支付的地面推動任務(wù)，成為小程序、卡包、廣告以及騰訊其它能力向外輸出的核心力量，同時還為企業(yè)微信等部門構(gòu)建合作伙伴體系形成借鑒，在ToB端服務(wù)領(lǐng)域，它幾乎成為了微信乃至整個騰訊最引以為傲的探索。

　　2017年年底的財富全球論壇上，馬化騰的總結(jié)是：“支付寶可能在線上比較強，因為它有淘寶，但是在線下微信比較強。”這可以算得上對于微信支付的高度肯定了。微信團隊的底層基因是產(chǎn)品，張小龍手下一大票的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理，然而能做成這件事的非耿志軍莫屬，他這個人江湖氣重，擅長喝酒，能拉攏這些服務(wù)商的老板。到了2019年，在微信支付工作的六年時間里，耿志軍的團隊拿到了三年的騰訊創(chuàng)始人獎。

　　2020年，因為被內(nèi)部多人舉報，耿志軍陷入數(shù)周的外部調(diào)查，調(diào)查后神秘且低調(diào)的離開了微信支付團隊，沒有帶走一個人。就此，江湖沒有耿志軍的傳說。

　　微信支付在線下如火如荼攻城略地的時候，對面的支付寶仍然在試圖找到節(jié)奏。

　　如前所言，淘點點在其短暫的兩年里前先后經(jīng)歷了掃碼點菜、訂座系統(tǒng)、代金券+買單、以及排隊叫號等多個方案，每一次都是做到一半時重新調(diào)整，因為在千團大戰(zhàn)逐漸塵埃落定之時，很難再找到一個新的一擊而中的單點了。

　　2015年年中阿里與螞蟻金服聯(lián)合投資60億元，重啟了本地生活服務(wù)平臺口碑網(wǎng)，融合了阿里此前O2O的核心重點淘點點和螞蟻金服的線下業(yè)務(wù)資源及團隊。口碑網(wǎng)的CEO是范馳，他本人就是支付寶的老員工，先后負(fù)責(zé)過支付寶的快捷支付、無線支付和支付寶App的品牌、市場總監(jiān)、運營和產(chǎn)品等工作，跟著阿里無線三人委員會成員之一的樊路遠打過一場支付寶無線端“1億用戶”的硬仗，此前正在擔(dān)任淘寶電影的總經(jīng)理。

　　在這個新的架構(gòu)中，口碑成為了擴展支付寶線下支付場景的最重要力量。但是如何擴展場景，阿里還未想清楚。互聯(lián)網(wǎng)分析師于斌寫過這樣一個故事，新口碑重啟時，范馳曾在支付寶大樓內(nèi)向馬云要一萬個員工的名額來做地推，但是馬云只給了1500個。他對這件事情的分析是，由于淘寶的成功讓馬云過度相信自己的判斷，不喜歡人海戰(zhàn)術(shù)和過于燒錢的業(yè)務(wù)。

　　但是口碑與耿志軍帶領(lǐng)的微信支付團隊的不同之處在于，口碑并不能完全放手走輕業(yè)務(wù)模式，因為它本質(zhì)上還是一個O2O平臺，是一個“以支付為門檻，通過關(guān)聯(lián)脫敏數(shù)據(jù)，為商戶提供流量運營和個性化會員管理的公司”。口碑所做的事情是跨越支付與交易的全流程業(yè)務(wù)，面前的對手是美團和餓了么，如果沒有大規(guī)模的地推團隊，很難去大規(guī)模地運營商家，更沒有辦法達成為支付寶開路的使命。

　　其實這種失敗已經(jīng)在騰訊微生活上驗證過一次，耿志軍在做O2O的線下業(yè)務(wù)拓展時找第三方來做地推，也是同樣搞不定。因為這類公司往往同時為多家公司服務(wù)，既不忠誠也不牢靠，服務(wù)質(zhì)量還難以把控，短期內(nèi)或許可以沖量，長期的話還是要建立更加有效的管理機制，或者直接自建團隊。可惜的是，微生活吃過的虧，口碑現(xiàn)在還要再吃一次。

　　口碑與支付寶在業(yè)務(wù)上的緊密連接更是敗筆。支付業(yè)務(wù)應(yīng)該去找服務(wù)商來拓展場景，成立之前，支付寶的確是這么做的，給了許多ISV機構(gòu)許多政策激勵，包括費用補貼和商戶零費率等等。但是口碑成立后，支付寶想要自己主導(dǎo)，所以要通過口碑自主發(fā)展商戶，代理商作為服務(wù)機構(gòu)不參與服務(wù)費分潤。許多代理商遭受重大打擊，叛出了支付寶體系，轉(zhuǎn)頭與微信支付結(jié)盟。

　　再加上支付寶和口碑綁定在一起，商戶想要接入支付寶必須以接入口碑的方式進行，但是口碑又不支持微信支付，所以很多商戶干脆不去接入口碑。

　　更要命的是，阿里集團和螞蟻金服雙方對于口碑的未來有著不一樣的看法。根據(jù)《晚點LatePost》的記載，在2016年春節(jié)，阿里內(nèi)部產(chǎn)生一次爭論，關(guān)于是要支持自己的口碑外賣去跟美團競爭，還是把餓了么收進來和口碑外賣一起打。阿里投資部支持后者，而范馳和彭蕾支持前者。內(nèi)部有一個妥協(xié)方案是，兩邊同時做，但是彭蕾認(rèn)為，這是最不應(yīng)該的方案，因為如果兩邊妥協(xié)，那么兩邊那就兩邊都死，如果要投資餓了么，就應(yīng)該把口碑交出去。

　　最終阿里投資了餓了么，口碑遵循了彭蕾的意志，口碑外賣暫停，餓了么接入。這件事是口碑面臨的高層決策的縮影。在這種“父母”戰(zhàn)爭的撕扯下，口碑無助地度過了2016年。再加上阿里內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人事關(guān)系的變動都是以財年為單位進行計算的，雖然2015年年中口碑就已經(jīng)復(fù)活，但是整整一年的時間口碑內(nèi)部人員都不夠穩(wěn)定，自然也不能為支付業(yè)務(wù)給出什么有用的助益。到了2016年年末，馬化騰在一次內(nèi)部會議說，微信支付在2016年線下份額已經(jīng)全面超越支付寶，這才讓所有人驚覺，支付寶危機至矣。

　　口碑外賣的放棄同樣是阿里與螞蟻高層協(xié)商妥協(xié)的結(jié)果，整個過程殊為可惜。

　　口碑重啟后，原來的淘點點App轉(zhuǎn)型為口碑外賣，同時在支付寶及手機淘寶的首頁提供入口。口碑外賣的負(fù)責(zé)人正是通卡創(chuàng)始人、騰訊微生活原副總經(jīng)理、當(dāng)年清華創(chuàng)業(yè)大賽明星創(chuàng)業(yè)公司易得方舟的創(chuàng)始人魯軍。

　　魯軍自己開過餐館，做過通卡電子會員卡業(yè)務(wù)，還在騰訊負(fù)責(zé)過O2O。3個月內(nèi)，在補貼和流量的支持下，他將口碑外賣的訂單量做到了100萬單。

　　魯軍的做法是，采用平臺經(jīng)營模式，商戶入駐、物流配送等主要通過專業(yè)的第三方合作方來完成。所以口碑外賣走的是極輕模式，在餓了么、美團外賣都有上萬人銷售地推團隊的對比，口碑的幾十個人就顯得頗為特殊了。我們就口碑外賣的成功秘訣詢問過魯軍，他表示，如果想要依靠第三方的代理商來幫忙推動，平臺一定要有強大的產(chǎn)品和高效的運營，他們的團隊在這兩個方向是有優(yōu)勢的，如果口碑外賣能夠繼續(xù)做下去，一定會成為一個小團隊輕資產(chǎn)模式勝利的經(jīng)典。

　　能不能成為經(jīng)典已經(jīng)無法考證，可以查詢到的是，口碑外賣曾在一段時間給了餓了么和美團外賣強大的壓力。億邦動力網(wǎng)的一篇報道描述過這樣一個場景，在有些地區(qū)，餓了么和美團外賣的工作人員會暫時性地聯(lián)起手來，沖到商家店里面要求他們關(guān)閉口碑外賣上的外賣業(yè)務(wù)，同時刪除所有菜品分類。如果不照做的話，他們就會關(guān)閉商家在餓了么和美團外賣上的頁面。

　　這個小故事可以佐證一下口碑外賣的攻勢迅猛，而此時他還只在北京、上海等15個重點城市提供服務(wù)。

　　口碑外賣做得不錯，但是擋不住老板們沒想明白，抓不住一根主線，以至于相互妥協(xié)，最終犧牲了口碑外賣，魯軍不得不帶著團隊轉(zhuǎn)身去做起了口碑開放平臺部門，這就是支付寶用來和耿志軍的微信支付ISV大軍相對抗的部門。兩個騰訊微生活部門的老同事，現(xiàn)在則成了同一片戰(zhàn)場上的競爭對手，人生際遇，實在奇妙。

　　口碑要做開放平臺的背景是，2016年6月，支付寶內(nèi)部發(fā)現(xiàn)微信支付的線下份額已經(jīng)超過支付寶，經(jīng)過排查他們很快發(fā)現(xiàn)了原因，所以決定模仿微信支付，做全面開放的服務(wù)商體系。2016年8月，螞蟻金服推出與騰訊的“星火計劃”針鋒相對的“春雨計劃”，同樣也是針對中小微商戶，簽約商戶拿0.25%-0.35%的流水返傭，3年補貼10億。所以才有了騰訊在2017年年初宣布星火計劃簽約商戶拿0.4%的流水返傭的回?fù)簟?/p>

　　這個時候騰訊已經(jīng)有了將近兩年的先發(fā)優(yōu)勢，一個地區(qū)的服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)被搶占之后，后來者要重新打入市場需要花費的時間、精力和金錢都要遠超前者，而且還要等待領(lǐng)先者失誤才有趕上的機會。

　　很顯然，微信支付沒有給出來機會，支付寶就成了那個一步慢、步步慢的典型。

　　更何況，支付寶沒有理清楚自己的支付體系和口碑體系，沒有想明白做的是開放系統(tǒng)還是封閉系統(tǒng)，服務(wù)商跟支付寶的合作沒有跟微信合作那么順暢無負(fù)擔(dān)，反而經(jīng)常擔(dān)心會不會被口碑?dāng)D走，會不會市場隨時被支付寶吞掉自己干，這種情況下支付寶的服務(wù)商戰(zhàn)斗力就遠遠不如微信支付的服務(wù)商，由此奠定了支付寶線下場景之爭失敗的根基。

　　支付寶的本意是，支付是一個沒有門檻的事情，微信支付能做，其他第三方支付也能做，如果提供一樣的服務(wù)，那就會出現(xiàn)價格戰(zhàn)。事實上也確實出現(xiàn)了補貼戰(zhàn)爭。微信紅包的出現(xiàn)給支付寶造成的巨大恐慌一直彌漫不去，所以支付寶一直想要在支付上疊加一點其他的能力，比如口碑的營銷能力，從更高維度去看待支付。結(jié)果事與愿違。后來為了彌補這一失誤，支付寶付出了數(shù)百億的代價也未能使局面得以轉(zhuǎn)圜。

　　2018年4月，在投資餓了么兩年之后，阿里以95億美元的價格收購餓了么，張旭豪功成身退。由此帶來了另外一場人事震蕩，已經(jīng)在阿里健康擔(dān)任三年CEO的王磊被抽調(diào)回來，重掌外賣。一位前阿里本地生活的管理人員對此表達了強烈的惋惜之情，因為彼時王磊擔(dān)任著一家上市公司的CEO自由自在，業(yè)績正在起飛，未來前途可期，結(jié)果就因為整個集團只有他有本地生活業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，就被拉了回來，做外賣這樣的苦活累活，而且“餓了么和美團外賣的模式一樣，從來沒聽說過市場第二能夠用一樣的商業(yè)模式去打贏市場第一的。”

　　幾年之后，他一語成讖。

　　王磊回歸之后，范馳轉(zhuǎn)而向他匯報，口碑和餓了么從螞蟻金服的體系中分割開，重歸淘系，本地生活與支付業(yè)務(wù)的協(xié)同優(yōu)先級降低，工作流程又要花費幾個月的時間重新梳理。另一邊，美團與微信支付已經(jīng)緊密結(jié)合，互為支撐，為了搶奪支付入口與活躍用戶，支付寶開始轉(zhuǎn)入反擊，具體請大家關(guān)注本專題的下一篇文章。